この記事はJohanna Rothmanによるゲスト投稿です。
皆のために問題を解決してやるのではなく、皆が問題を解決する方法を学ぶのを助ける
多くのマネージャーは、技術的な仕事に秀でていたために管理職に昇進しました。しかし、マネージメントの役割は、作業自体にあるのではありません — マネージメントとは、他の人たちの作業を容易にすることです。皆のために問題を解決するのではなく、皆の学びを支援できるよう、以下のような選択肢を検討してみてください。
あるマネージャーとの対話
部長のサリーは、テストマネージャーのブラッドが1on1ミーティングの場に現われるのを待っていましたが、5分過ぎてもブラッドが来ないので、心配になってきました。サリーはブラッドにメッセージを送りました。
「大丈夫ですか？1on1を始められるよう待っています」
何分か経って、ブラッドからメッセージが返ってきました。
「いまチームのために問題を解決している最中なんです」
これは問題がありそうです。サリーは話ができるよう、ブラッドが現れるのを待つことにしました。
10分遅れでようやくブラッドが現れました。ブラッドは満足そうな表情でした。
「遅くなってすみません。テストのことで検索チームを手助けしなければならなかったので」
「検索チームと一緒にテストしているんですか？」サリーは尋ねました。
「いいえ、でも最近、新しく採用した３人があのチームで働き始めたのはご存じでしょう？それで、３人はテストでつまずいていたんです」
サリーはしばらく考えてから尋ねました。「新しい人がやるべきことを学べるよう、チームでサポートできないんですか？」
「無理ですね。新しく入ったのは開発者じゃなくてテスターです。開発者がテスターの面倒をみれるはずがないでしょう？」
「それで、あなたがテスターを手助けしてあげたとき、同時に開発者がテストの方法を学べるように手助けしてあげましたか？」サリーは尋ねました。
「いいえ。そうすべきだったんですか？」
サリーはうなずきました。「そうです。チームをアジャイルにしたいなら、チームは互いに助け合うことを学ばなければいけません。マネージャーとしての私たちの役割は、皆が問題を解決する方法を学ぶのを手助けすることです。チームのために問題を解決してやることではありません。とくに、チーム全体が学ぶ必要があるときに、チームの一部だけのために問題を解決することではありません」
ブラッドは困惑しているようです。サリーは言いました。
「私たちはチームが自分たちの問題を解決する方法を学べるよう手助けする必要があります。私たちが解決すべき問題もあります。私たちが解決するのは、設備やツールの不足だとか、あるいは私たちマネージャーがプロジェクトのポートフォリオを管理していないだとか、そういった問題です。その手の問題は私たちの領分です。でも、テストが行き詰っているとき、チームはどうテストし、問題を解決するべきでしょうか？チームは、どうすべきかをチームとして学ぶ必要があります。あなたに何ができるか話し合ってみましょう」
マネージャーの役割を定義する
もう長い間、マネージャーたちは、自分がチームのためのエキスパート、あるいはチームに関するエキスパートでいなければならないと考えてきました。組織は技術的に優れた人を管理職に昇進させることで、そういう考えを強化しています。
ところが、最も有能なマネージャーとは、チームのための、あるいはチームに関するエキスパートではありません。最良のマネージャーは、チームが問題を解決する方法を学ぶのを支援します。ときに、チームはチームとして問題を解決するのを妨げる問題に遭遇します。マネージャーはそういった問題について手助けする必要があります。ところで、チームとしての問題とは何でしょうか？
マネージャーはチームの問題解決能力を促進する必要があります。
チームの問題解決能力を促進する
チームの能力について考えたとき、設計、コーディング、テストなどの機能的スキルを思い浮かべるかもしれません。しかし、アジャイルチームで最も重要なスキルとは、チームとして問題を解決できる能力ではないでしょうか。
チームが解決しなければならない問題はおおよそ次の3つのカテゴリにわけられます—（多くは製品に関連する）技術的問題、対人的問題、そしてチームが解決できないチーム外の問題です。
この例では、ブラッドは問題を解決する方法を学ぶのを助ける代わりに、チームの技術的な問題を助けました。チームはまだチームとして一体になっていませんでした。それは、チームがテストをチームの問題としてではなくテストの問題として考えていることからわかります。
ブラッドにはいくつかの選択肢がありましたが、彼は最も手っ取り早い方法を選びました—つまり、どこにテストがあるか、どうやって実行するかを学ぶのを助けました。しかし、最も手っ取り早い方法は、チームが協調する方法を学ぶ助けにはなりませんでした。
実際、チームはチームとして互いに連携していませんでした。チームには対人スキルの問題があったのです。
対人的問題の解決を促進する
私たちの多くは、人間が好きだからソフトウェア業界を選んだわけではありません。たいていは、皆のために（開発者として）問題を解決するのが好きだから、または（テスターとして）問題を明らかにするのが好きだから、あるいはその両方の理由でソフトウェアの道に入ったのです。
私たちの大部分は、効果的に人と協調して働く方法を学ぶ必要があります。さらに私たちは、すばらしい仕事を成し遂げなければならないというプレッシャーを感じることも多くあるため、チームの避けられない問題を解決するのに対人的スキルを必要とします。
また、チームが最近ウォーターフォール手法からアジャイル手法に移行したばかりなら、あなたも、チームメンバーも、マネージャーも、まだフロー効率性ではなくリソース効率性で考えるのが癖になっているかもしれません。
「私たちの仕事」ではなく「自分の担当」という考え方のチームメンバーは、チームとして連携するのに苦労する傾向があります。これがブラッドが遭遇した本当の問題です。
ブラッドは新しいチームメンバーがテストを見つける方法あるいはテストを実行する方法を知らないのだと考えました。それは表面的な問題です。
本当の問題は、開発者たちがテスターをチームに溶け込ませることを自分たちの仕事だと思っていなかったことです。いっぽう、健全なアジャイルチームなら、新入りのメンバーを溶け込ませる方法を判断し、どのようにすればいいかを学ぶため、全員が1つのチームの一員であると感じるでしょう。
この例のチームはチームであることに不慣れだったのです。チームメンバーは協調する方法を学ぶ必要がありました。それには、互いにフィードバックとコーチングを提供することも含まれます。
チームは習熟するにつれ、協調することを学んでいきました。コラボレーションを始め、定期的にデリバリーを行うようになりました。大きな進歩を遂げたところで、いくつかの組織的な障害に遭遇しました。
チームのデリバリーを妨げる障害を解決する
検索チームはさまざまなデータベースを使用していました。そこで、チームは検索結果のパフォーマンスを向上させるため、実験を行いたいと考えました。
ところが、検索チームには別のスキーマで新しいデータベースを作成する権限がありませんでした。別のグループがデータベースを管理しており、リスクが大きすぎるので実験を許容できないと難色を示しました。
これはマネージャーが解決できる種類の障害です。ブラッドとサリーは調査の結果、次のことを知りました。
- 他のグループはステージング環境を持っていませんでした。すべての実験は運用データで行われることになります（検索チームがこれを知ると、リスクが大きすぎるという意見に同意しました）。
- 他のグループは経費に決められた枠があり、年間の割り当てをほとんど消化してしまっていました。
しかし、サリーの部門にはいくらか予算がありました。検索チームが必要とする額には及びませんでしたが、いくらかは賄えます。さらに、サリーがさらに上層に話をし、上層は検索チームが実験を行うためにもっと予算を必要としていることを認識しました。
何週間かかかりましたが、サリーは成功しました。検索チームは実験を行い、皆が必要としている答えを提供することができました。
マネージャーは問題解決を促進する
マネージャーにはチームメンバーよりシステムがよく見えることもあるでしょう。チームが問題を解決する方法を学ぶのをマネージャーが助けるとき、チームは協調する方法を学ぶことができます。
『コンサルタントの秘密』でG.M.ワインバーグが述べたことは本当です。
常に人間の問題なのです。
ブラッドはチームがテストの問題を抱えていると考えました。確かにそうなのですが、本当の問題はチームがチームとして働く方法を知らなかったことです。チームとして働く方法を学んだとき、チームは別の人間的な問題に遭遇しました。組織の作業に対する予算を割り振り方です。この問題を解決するには、サリーが適切な人と介入する必要がありました。
マネージャーがチームの問題解決を促進すれば、誰もが得をします。さらに、マネージャーがチームとしての作業に直接手を下して完了する必要は少なくなります。
Pragmatic Managerとして知られるJohanna Rothmanは、顧客の難しい問題に対して率直なアドバイスを提供しています。リーダーやチームが問題を直視し、リスクを解決し、製品開発を管理できるよう支援します。Johannaはこれまでに14冊の書籍と多数の記事を執筆しています。jrothman.com および createadaptablelife.comで月一回発行の電子メールニュースレター「Pragmatic Manager」およびブログをご覧ください。
（この記事は、開発元Gurock社の Blog 「A Manager’s First Job」2020年3月31日の翻訳記事です。）
